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Das Bashing des öffentlichen Dienstes scheint derzeit ein beliebter Volkssport zu sein. So zumindest fühlt es sich an, wenn ich in meine Twitter-Timeline schaue. An manchen Tagen gewinne ich den Eindruck, dass größte Übel, das einen ereilen kann, ist eine Anstellung im öffentlichen Dienst. Darüber hinaus ist die wirtschaftliche Lage und somit auch die Lage auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland so gut wie lange nicht. Dennoch ist der öffentliche Dienst laut der aktuellen Studentenstudie von Ernst & Young Deutschlands beliebtester Arbeitgeber unter Schülern und Studenten. Sind Deutschlands Schüler und Studenten Masochisten oder wie konnte es soweit kommen? 

Es ist sogar ein deutlicher Vorsprung, den der öffentliche Dienst gegenüber allen anderen Branchen in Bezug auf seine Attraktivität als Arbeitgeber hat. Zwischen ihm als Erstplatzierten und den auf Rang zwei liegenden Kultureinrichtungen liegen satte 19 Prozent. Besonders erwähnenswert dabei ist, dass der öffentliche Dienst im Jahresvergleich am stärksten zugelegt hat. Entweder hat der öffentliche Dienst etwas besonders gut gemacht oder die anderen besonders schlecht.

Der Vergleich mit den Ergebnissen von 2016 zeigt: Die Autoindustrie muss wohl etwas besonders schlecht gemacht haben und hat dadurch massiv an Attraktivität verloren. Fanden vor zwei Jahren noch 22 Prozent der Befragten die Autoindustrie besonders attraktiv, sind es in diesem Jahr nur noch 8 Prozent! Ich denke, es ist nicht weit hergeholt, die jüngsten Skandale der Autoindustrie als Gründe anzuführen. Dies erklärt, warum das Kreuz an dieser Stelle in der Umfrage nicht mehr gemacht wurde, aber warum fällt die Wahl auf den öffentlichen Dienst?

Was ist den Befragten wichtig?

„“Ein sicherer Arbeitsplatz, ein gutes Gehalt und Kollegialität – das ist die Wunschliste der Studenten an ihre künftigen Arbeitgeber.“
Die Jobsicherheit ist der wichtigste Faktor. Damit kann der öffentliche Dienst unbestritten punkten. Einmal auf Lebenszeit verbeamtet, ist es der wohl sichersten Job der Welt. Auf dem zweiten Rang folgt das Gehalt und dessen mögliche Steigerung. In der gleichen Studie wird auch die Höhe des erwarteten Gehaltes abgefragt. Hier landet der öffentliche Dienst auf den hinteren Rängen. Studenten, die einem hohen Gehalt einen hohen Stellenwert bemessen, sollten den öffentlichen Dienst also nichts als attraktiven Arbeitgeber sehen. Schließlich wird noch die Kollegialität als Top-Faktor angeführt. Ich erlebe den öffentlichen Dienst in der Regel als sehr kollegial und kann mir vorstellen, dass der Konkurrenzdruck im öffentlichen Dienst als geringer empfunden wird, als es in der freien Wirtschaft der Fall ist.

Was ist doch nicht so wichtig?

Innovationskraft oder die Möglichkeit zum Home-Office sind Dinge, die regelmäßig gefordert werden, wenn es darum geht, den öffentlichen Dienst als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Bei Betrachtung der Studienergebnisse, landen diese Faktoren aber auf den hinteren Rängen. Die Dinge, die dem öffentlichen Dienst vermeintlich am meisten fehlen, sind dem Nachwuchs gar nicht so wichtig. Interessant wäre es nun, die (leider viel zu selten vorhandenen) Personalentwicklungskonzepte der öffentlichen Verwaltung auf diese Erkenntnisse hin zu untersuchen.

Welche Schlüsse sind zu ziehen?

Zunächst scheint derzeit für den öffentlichen Dienst ein sehr guter Zeitpunkt zu sein, Personal zu rekrutieren. Dabei sollte der öffentliche Dienst seine vorhandenen Stärken in den Vordergrund stellen. Denn genau diese sind es, die aus Sicht junger Menschen, einen Arbeitgeber besonders attraktiv machen. Insbesondere die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als der viert wichtigste Faktor im Hinblick auf die Attraktivität, ist seit jeher eine Stärke des öffentlichen Dienstes. In Rekrutierungskampagnen kann der öffentliche Dienst sich also so präsentieren, wie er ist, und sollte damit Erfolg damit haben.

Verharren im Status Quo?

Dies soll nicht so verstanden werden, dass der öffentliche Dienst im Status Quo verharren sollte. Bei flexiblen Arbeitszeiten und den Möglichkeiten zu eigenverantwortlichem Arbeiten ist durchaus Luft nach oben. Allgemein sollte sich jede Branche den sich verändernden gesellschaftlichen Anforderungen und Umweltbedingen anpassen. Die teils hysterischen Rufe die öffentliche Verwaltung wie ein Start-Up zu organisieren, scheinen der Studie zufolge allerdings unangebracht.

 

Hier geht es zur Studie.

NRW kehrt grundsätzlich zum G9-Abitur zurück und die Eltern der jetzigen Zweitklässler klopfen ihren Sprösslingen schon auf die Schulter. Es wird einen Jahrgang ohne Abiturienten geben, dann kommt mein Kind auf den Arbeitsmarkt und wird sozusagen die freie Auswahl haben. Die langen Gesichter, sollte sich das Kind ein Beispiel an mir nehmen und eine Ehrenrunde drehen, können sich die Eltern allerdings sparen. In dem Fall bringen Sie Ihr Kind einfach im öffentlichen Dienst unter. Es wird sich mit Händen und Füßen wehren müssen, wenn es keine steile Karriere hinlegen möchte. Glauben Sie nicht? Lesen Sie selbst…

In meinem Blogpost zum Prozessmanagement 2027 habe ich den Fachkräftemangel bereits angesprochen. Nun hat die PWC eine Studie (hier gehts zur Studie) zum Fachkräftemangel in der öffentlichen Verwaltung veröffentlicht und bestätigt was wir schon lange wissen. Der Fachkräftemangel wird den öffentlichen Dienst mit voller Wucht treffen und sich stärker bemerkbar machen als in vielen anderen Branchen. Im ersten Teil der Studie werden die Ergebnisse der Studie dargestellt. Der öffentliche Dienst wird mit anderen Branchen verglichen, es werden Branchen innerhalb des öffentlichen Dienstes verglichen, es wird verglichen wie stark die einzelnen Bundesländer betroffen sind usw. Zwei Grundaussagen möchte ich zitieren.

„Der Fachkräftemangel im öffentlichen Sektor wird bis 2030 mit über 800.000 fehlenden Fachkräften am deutlichsten Ausfallen. Soll die Funktionsfähigkeit öffentlicher Leistungen langfristig gewährleistet werden, muss sich die öffentliche Hand rechtzeitig und systematisch auf diese Entwicklung einstellen.“

„Das Jahr 2030 wird geprägt durch einen breiten Mangel an Lehrern und Verwaltungskräften. Ein intensiver Wettbewerb wird aber insbesondere um IT-Fachkräfte, Ingenieure, Mediziner, Naturwissenschaftler sowie Leistungs- und Assistenzkräfte entstehen.“

Der zweite Teil der Studie beschäftigt sich damit wie rechtzeitig und systematisch auf diese Entwicklung reagiert werden kann. Ich bin zwar der Überzeugung, dass es für rechtzeitig schon zu spät ist, sollte man jetzt noch nicht begonnen haben, aber besser spät anfangen als nie. Für den systematischen Teil macht die PWC in der Studie sieben Konkrete Vorschläge:

  1. Sicherung und Verbesserung der Arbeits- und Erwerbsfähigkeit
  2. Vermeidung von Engpässen durch Digitalisierung und modernes Wissensmanagement
  3. Gezielte Nutzung des Potentials älterer Menschen
  4. Verbesserung der Attraktivität des öffentlichen Sektors
  5. Professionalisierung der Fachkräftegewinnung und Erweiterung der Zugänge
  6. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des öffentlichen Dienstes
  7. Bündelung der Maßnahmen zu einer Gesamtstrategie

Als ich die unter Punkt 4 aufgezählten Stärken und Schwächen gelesen habe, hatte ich erst den Verdacht, jemand von PWC hat sich in eines meiner Seminare zum strategischen Management geschlichen. Denn für die SWOT-Analyse wähle ich in der Regel genau das Beispiel Personalgewinnung mit eben jenen Vor- und Nachteilen. Aber darum soll es nicht gehen. Der zweite Punkt hat meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen und soll hier Beachtung finden.

Welches Wissen soll gemanagt werden?

Erlauben Sie mir ab jetzt von der Wissensverwaltung zu sprechen, um denglische Konjugationen wie in der Zwischenüberschrift zu vermeiden. Die Studie stellt fest, dass das erste Problem ist, festzustellen, welches Wissen überhaupt festgehalten werden soll. Wo würden Sie nun als erstes Nachschauen um die relevanten Bereiche zu identifizieren? Wohl den Verwaltungen die bereits eine breite Prozessidentifikation durchgeführt haben. Sie benötigten nicht mehr als eine Liste der Prozesse die in Ihrer Verwaltung durchgeführt werden und könnten diese nach Relevanz gewichten. Die erste Hürde, welches Wissen möchten/müssen wir erhalten, wäre genommen. Wer den enormen Aufwand zur Prozessidentifikation scheut, dem sei gesagt, dass ich für die vollständige Prozessidentifikation einer Organisationseinheit zwei Workshops á zwei Stunden ansetze.

Wie soll das Wissen verwaltet werden?

Die Antwort auf diese Frage muss sowohl die technische als auch die organisatorische Seite beinhalten. Technisch muss beantwortet werden wie und in welcher Form das Wissen gespeichert werden soll und abgerufen werden kann. Das dies zentral, leicht zugänglich und digital geschehen muss ist unstrittig. Eigentlich sind alle Portale die auf sogenannte Schwarmintelligenz setzen Wissensmanagementportale. Technische Vorbilder und Lösungen gibt es also zur Genüge. Es müssen durch die Verwaltung aber auch personelle Ressourcen zur Verfügung gestellt und eine Kultur zur Weitergabe von Wissen geschaffen werden. In vielen Bereichen ist die Personaldecke so dünn, dass zur Wissensaufbereitung schlicht die Zeit fehlt. Weiterhin muss die Verwaltungsführung deutlich machen, dass die Aufbereitung des Wissens ausdrücklich gewünscht ist. Kolleginnen und Kollegen welche sich an der Aufbereitung des Wissens beteiligen dürfen nicht mit Äußerungen wie: „Schau mal wofür der Zeit hat.“ bedacht werden.

Der Tod allen Wissens: Wiederbesetzungssprerre

Die PWC schlägt eine Arbeit in altersgemischten Teams oder eine parallele Besetzung von Stellen vor Ausscheiden eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin vor. Leider wird tatsächlich in Verwaltungen das genaue Gegenteil getan. Statt einer geregelten Übertragung von Wissen zwischen aktuellem und zukünftigem Stelleninhaber werden Wiederbesetzungssperren eingeführt, so dass die Beiden sich nie zu Gesicht bekommen. Vielmehr vermittelt der aktuelle Stelleninhaber den vertretenden Kollegen wie diese für die Zeit der Wiederbesetzungssperre „die Kuh am fliegen halten“. Wird die Stelle nach Ablauf der Wiederbesetzungssperre besetzt, so kann dem neuen Stelleninhaber lediglich dieses rudimentäre Wissen übertragen werden. Das in der Studie genannte Beispiel des Bundes zur Schaffung eines Stellenpools, damit Stellen parallel besetzt werden können, kann ich daher nur begrüßen.

Digitalisierung heilt alle Wunden

Natürlich wird beim Thema Personalmangel die Digitalisierung als gegensteuernde Maßnahme genannt. Wo vor einigen Jahren die Digitalisierung noch als Henker von Millionen Arbeitsplätzen gesehen wurde, ist sie heute der Heilsbringer und unsere mächtigste Waffe im Kampf gegen den Fachkräftemangel. Die PWC schlägt vor (oder hat hier abgeschrieben: Zink W. und Armbruster M. (2016): Innovation und Optimierung: Ansätze für eine erfolgreiche Digitalisierung des Staats.), dass Digitalisierungsprojekte nicht allein Optimierungsansätzen folgen sollten, sondern einem vorausschauendem Innovationsansatz. Als Argumente werden zum einen mangelnde Personalressourcen für Digitalisierungsprojekte mit Optimierungsansatz und zum anderen echte Serviceverbesserungen für Bürgerinnen und Bürger angeführt.
Dem ersten Argument kann ich nicht folgen, da alle Digitalisierungsprojekte, gleich mit welchem Ziel, Personalressourcen erfordern. Das zweite Argument befürworte ich ausdrücklich. Digitalisierungs-/Optimierungsprojekte sollten als primäres Ziel nicht immer nur monetäre Einsparungen haben. Was diese Erkenntnis allerdings mit dem Kampf gegen den Fachkräftemangel zu tun hat, erschließt sich mir nicht.

Fazit: lesenswert

Ich gebe es zu, ich hatte leichte Vorbehalte als ich die Studie in die Hände bekommen habe. Dann habe ich die Studie durchgescrollt (Digitalisierung!!) und musste auch noch über das Foto des Mannes im Security-Karnevalskostüm (S.12) ohne jegliches behördliches Erkennungsmerkmal schmunzeln. Da es aber auf die inneren Werte ankommt, habe ich mich auf diese konzentriert und halte die Studie für lesenswert. Ich würde mir wünschen, dass dies insbesondere viele Verwaltungsleitungen im Lande tun.

In eigener Sache

Ich bin ein großer Befürworter der gendergerechten Sprache! In Teilen dieses Artikels habe ich allerdings bewusst darauf verzichtet, da sonst einige schwer lesbare Satzkonstrukte entstanden wären. Ich bitte also den Wechsel innerhalb des Artikels zu entschuldigen und lade die lesenden Damen dazu ein, sich ebenfalls angesprochen zu fühlen.

Diese Woche wurde ich gefragt, welche Themen im Bereich des Prozessmanagements für die öffentliche Verwaltung vorausgedacht werden sollten. Eine spannende Frage, bedenkt man, dass viele Kommunen sich noch in der Phase des Aufbaus von grundsätzlichem Prozesswissen befinden. Andere aber schon ganze Prozessbibliotheken aufbauen. Auch für mich ist die Frage nicht ganz unwichtig, beantwortet sie doch die Frage nach den zukünftigen Inhalten meiner Seminare.

Wo genau die Reise hingeht kann natürlich niemand sagen, aber drei Themen möchte ich hier beschreiben, von denen ich denke, dass sie einen vorderen Platz auf den Tagesordnungen der Kommunen bekommen werden. Sollten sie den nicht jetzt schon haben.

Innerkommunale Personalsteuerung bei saisonalen Schwankungen oder unvorhersehbaren Arbeitsspitzen

Saisonale Schwankungen beim Arbeitsaufkommen sind in Kommunalverwaltungen keine Seltenheit. In diesen Bereichen ist das Personal häufig so bemessen, dass in den arbeitsintensiven Phasen, die Bearbeitungszeiten ein erträgliches Maß haben oder eventuelle gesetzliche Anforderungen erfüllt werden können. In den Phasen von geringerem Arbeitsaufkommen ist das gesamte Personal aber weiterhin in dem Bereich tätig. Ich möchte nicht behaupten, dass die Beschäftigten dann nichts mehr zu tun haben. Sicher bleiben andere Dinge in den arbeitsintensiven Monaten liegen die aufgearbeitet werden müssen. Von wirklicher Auslastung kann aber häufig nicht gesprochen werden. Bemessen wir das Personal allerdings in den Phasen geringeren Arbeitsaufkommens, überfordern wir die Mitarbeitenden in der anderen Phase. Diese halten im schlimmsten Fall dem Druck nicht stand und erkranken. Aus welchen Gründen auch immer, eine (strukturelle) Überlastung von Mitarbeitenden muss in jedem Fall vermieden werden.

Eine schon jetzt deutlich zu beobachtende Entwicklung wird dies noch verschärfen. Die Gewinnung von geeignetem Personal. Selbst wenn genug Stellen eingerichtet sind, so ist es keinesfalls gesagt, dass diese auch besetzt werden können. Ohne es empirisch belegen zu können, so würde ich behaupten, dass allein in den Ausländerämtern der Republik eine vierstellige Zahl an Stellen nicht besetzt ist. Damit wir uns verstehen. Ich spreche nicht von Stellen die eigentlich benötigt würden. Ich meine voll beplante Stellen die schlicht nicht besetzt sind.

In der Zukunft werden den Kommunen aufgrund des zunehmenden Sparzwangs und des beschriebenen Fachkräftemangels kaum andere Möglichkeiten bleiben, als den Personaleinsatz präziser zu steuern. In wie weit es zu realisieren ist, Personal unterjährig mit unterschiedlichen Aufgaben zu betreuen wird sich zeigen. Ein Tabu darf der Ansatz aber in keinem Fall sein.

Prozessautomation in Workflowsystemen

Zwischen Flensburg und Lörrach sind Kommunen damit beschäftigt Dokumentenmanagementsysteme (DMS) einzuführen. Viele der Lösungen bringen eine mächtige Workflowkomponente mit. Diese bietet in der Regel die Möglichkeit Prozesse grafisch zu modellieren und in einen Workflow zu überführen. Hier sehe ich insbesondere bei internen Prozessen ein weites Anwendungsgebiet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass gerade die internen Organisationsprozesse, die sich häufig stark an den organisatorischen Strukturen und den jeweiligen Gepflogenheiten der Kommune orientieren, nicht elektronisch unterstützt und wegen ihrer großen Individualität in den jeweiligen Kommunen, nicht von Fachverfahrensherstellern abgebildet werden. Diese Lücke werden die Workflowkomponenten der DMS’e schließen. Besonders interessant wird hier den Spagat zwischen fachlichen und technischen Modellen zu vollziehen.

Prozessmanagement statt Geschäftsprozessoptimierung

Auf etlichen Kongressen, Symposien oder in Berichten z.B. dem KGSt Bericht 3/2016 „Prozessmodelle erfolgreich nutzen“ wird dargestellt, aus welchen Gründen Prozessmodelle erstellt werden können bzw. wozu Prozessmodelle nützlich sein können. Dies ist alles richtig und ich unterstütze es ausdrücklich. Wichtiger finde ich aber die Organisation als ein Gebilde aus Prozessen zu verstehen und diese von Grund auf so zu organisieren. Prozesse werden häufig in einzelnen Projekten, zu welchem Zweck auch immer, betrachtet. Die Organisation denkt aber in der Regel nicht in Prozessen. Ich möchte nur die Geschäftsverteilungspläne (GVP) als Beispiel anführen. Diese werden in der Regel nicht aus einem fest definierten Aufgabenkatalog erstellt, sondern frei formuliert. Würden wir wirklich in Prozessen denken, so würden die Geschäftsverteilungspläne aus der abschließenden Prozessliste der Kommune erstellt. Im Grunde könnte man sich die GVP „zusammenklicken“. Genauso verhält es sich meines Erachtens nach auch mit Stellenbeschreibungen. Bei Umorganisationen könnte viel präziser gesteuert werden, welche Prozesse und somit Aufgaben und Verantwortung welcher Organisationseinheit zugeordnet werden.

Hier sehe ich noch den größten Handlungsbedarf in den Kommunen. Prozessmanagement als ganzheitlichen Managementansatz zu verstehen und nicht als GPO-Projekt.

Welche Themen rund um das Prozessmanagement werden aus Ihrer Sicht in der nächsten Zeit noch an Fahrt gewinnen? Hinterlassen Sie mir gerne einen Kommentar.