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Das BPMN Wissen und Werkzeug Prinzip: #1 Die Grundsätze

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Über die BPMN wird im kommunalen Umfeld in letzter Zeit viel gesprochen. Manches davon stimmt sogar, vieles aber auch nicht. Um der Wahrheit auf den Grund zu gehen, gibt es aber nicht nur einen Lichtblick, es gibt einen strahlenden Sonnenschein der Erleuchtung: Die Spezifikation der BPMN. Die von der Object Management Group herausgegebene Spezifikation der BPMN – und nur sie – definiert Syntax und Semantik der BPMN! Wozu dann noch ein Wissen und Werkzeug Prinzip? Antworten gibt dieser Artikel.


Ich habe im letzten Artikel bereits erwähnt, dass die BPMN sehr komplex sein kann und eine umfangreiche Symbolpalette mitbringt. Als wäre das nicht schon genug, lässt der strahlende Sonnenschein der Erleuchtung (die Spezifikation) auch noch die Möglichkeit, den gleichen Sachverhalt auf unterschiedliche Art und Weise zu modellieren. Um den Einstieg in die BPMN zu erleichtern und gleiche Sachverhalte möglichst gleich zu modellieren, habe ich das Wissen und Werkzeug Prinzip entwickelt.

Der Grundsatz: Artikel 1 des Wissen und Werkzeug Prinzips

Die Spezifikation der BPMN ist unantastbar! Ich gebe zu: Es ist etwas hochtrabend und überspitzt formuliert, aber als Grundsatz gilt: Alle Regeln halten sich streng an die Spezifikation. Nach dem Wissen und Werkzeug Prinzip erstellte Prozessmodelle sind demnach 100% mit der Spezifikation konform! Daraus ergibt sich, dass die Bedeutung der Symbole nicht angetastet wird. Ich beschränke lediglich den Umfang der Symbole und mache einen Vorschlag, wie bestimmte Sachverhalte modelliert werden sollten.

Zwei Level der Modellierung

Was die Einschränkung der Symbolpalette betrifft, streiche ich natürlich keine Symbole. Vielmehr führe ich zwei Level der Modellierung ein. Das Basis-Level, mit allen Symbolen, die für eine fachliche Modellierung benötig werden, und das Experten-Level, das alle zur Verfügung stehenden Symbole beinhaltet. Die BPMN selbst sieht eine Dreiteilung in eine beschreibende Ebene (Descriptive), eine analytische (Analytic) und eine ausführbare Ebene (Common Executable) vor. Hierbei wird aber eine stark technische Sicht eingenommen und die Einteilung richtet sich hauptsächlich an Softwarehersteller. Mir war es wichtig ein Prinzip zu schaffen, mit dem sowohl in der Organisation, in der Fachabteilung als auch in der IT Modelle erstellt werden können, die leicht zu erstellen und für alle verständlich sind. Dazu musste ich einen Ausgleich zwischen Komplexität, Präzision und Verständnis des Modells finden. Ob mir dies gelungen ist, beurteilen Sie am besten selbst.

Die Münze

Die formale Korrektheit eines BPMN-Diagramms lässt sich am besten mit Hilfe einer Münze (im Englischen: Token) überprüfen. Stellen Sie sich vor, jede Prozessinstanz (z. B. ein Antrag) erzeugt eine Münze, die durch den Prozess wandert. Sequenzflüsse, Verzweigungen, Ereignisse etc. sagen der Münze was sie zu tun hat und wie sie weiter-wandert. In Seminaren mache ich eine Übung, in der ich die Teilnehmenden mit einer Münze Modellierungsfehler im Prozess suchen lasse. Der Erkenntnisgewinn dieser einfachen Methode ist nicht zu unterschätzen. Die Spezifikation selbst, wie auch der überwiegende Teil der BPMN-Literatur, verwendet dieses Verfahren. Die genaue Funktionsweise erläutere ich am folgenden Beispiel.

Beispiel Exklusive-Verzweigung

Damit sich jeder vorstellen kann, was ich meine, wenn ich sage, dass der gleiche Sachverhalt auf unterschiedliche Weise modelliert werden kann, möchte ich ein Beispiel anführen. So lässt sich eine Exklusive-Verzweigung auf folgende Arten darstellen.

Wobei hier schon der Teufel im Detail steckt. Im vorliegenden Beispiel haben alle drei Modelle tatsächlich die gleiche Bedeutung, da sich die Bedingungen ausschließen, was sie beim linken und mittigen Beispiel auch müssen, sonst läge ein Modellierungsfehler vor. Die bedingten Sequenzflüsse (rechts) könnten allerdings auch für die Modellierung einer Inklusiven-Verzweigung stehen. Ein Detail, das sich nicht intuitiv erschließt, weshalb bedingte Sequenzflüsse im Wissen und Werkzeug Prinzip keine Verwendung finden. Das linke und mittige Beispiel unterscheiden sich aber tatsächlich nur in der Darstellung, da die BPMN zwei Symbole für die Exklusive-Verzweigung kennt.

Was würde die Münze hier tun? Trifft die Münze auf eine Exklusive-Verzweigung (links + Mitte), so muss sie sich für genau einen Weg entscheiden. Könnte Sie sich für zwei Wege gleichzeitig entscheiden (z. B. Beträge überschneiden sich), läge ein Modellierungsfehler vor. Im rechten Beispiel wäre eine Überschneidung aus formaler Sicht allerdings kein Modellierungsfehler. Die Münze würde sich teilen und beide Wege gehen. Solche Feinheiten sind eher etwas für Modellierungsexperten und führen im Alltag in der Zusammenarbeit mit den Fachämtern nur zu Verwirrung. Ein simples Beispiel für die Sinnhaftigkeit einer Konvention wie sie das Wissen und Werkzeug Prinzip darstellt.

Ausblick auf die Reihe zur BPMN

Damit ist der Grundstein gelegt. Alle Vorgaben und Empfehlungen meines Prinzips entsprechen der Spezifikation der BPMN. Zudem führe ich zwei Level der Modellierung mit unterschiedlichen Symbolumfängen ein, damit auf dem Basis-Level eine einfache, verständliche und leicht zu erlernende fachliche Modellierung möglich ist und dem Experten auf dem Experten-Level alle Möglichkeiten der BPMN zur Verfügung stehen.

Im weiteren Verlauf der Reihe werde ich zunächst den grundsätzlichen Aufbau der BPMN erläutern, um im Anschluss die Symbolpalette des Basislevels vorzustellen. Dabei werde ich die Bedeutung und den korrekten Einsatz jedes einzelnen Symbols erläutern und mit Beispielen unterfüttern.

Sollten Sie es jetzt nicht mehr erwarten können, die Symbolpalette des Basis-Levels kennen lernen zu wollen, so empfehle ich das Abonnement meines Newsletters. Auf der Bestätigungsseite ist ein Link hinterlegt. Sollten Sie schon Abonnent sein, so finden Sie den Link im aktuellen Newsletter.

 

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Karrierechancen wie noch nie! Wer hier nicht befördert wird ist selbst schuld!

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NRW kehrt grundsätzlich zum G9-Abitur zurück und die Eltern der jetzigen Zweitklässler klopfen ihren Sprösslingen schon auf die Schulter. Es wird einen Jahrgang ohne Abiturienten geben, dann kommt mein Kind auf den Arbeitsmarkt und wird sozusagen die freie Auswahl haben. Die langen Gesichter, sollte sich das Kind ein Beispiel an mir nehmen und eine Ehrenrunde drehen, können sich die Eltern allerdings sparen. In dem Fall bringen Sie Ihr Kind einfach im öffentlichen Dienst unter. Es wird sich mit Händen und Füßen wehren müssen, wenn es keine steile Karriere hinlegen möchte. Glauben Sie nicht? Lesen Sie selbst…

In meinem Blogpost zum Prozessmanagement 2027 habe ich den Fachkräftemangel bereits angesprochen. Nun hat die PWC eine Studie (hier gehts zur Studie) zum Fachkräftemangel in der öffentlichen Verwaltung veröffentlicht und bestätigt was wir schon lange wissen. Der Fachkräftemangel wird den öffentlichen Dienst mit voller Wucht treffen und sich stärker bemerkbar machen als in vielen anderen Branchen. Im ersten Teil der Studie werden die Ergebnisse der Studie dargestellt. Der öffentliche Dienst wird mit anderen Branchen verglichen, es werden Branchen innerhalb des öffentlichen Dienstes verglichen, es wird verglichen wie stark die einzelnen Bundesländer betroffen sind usw. Zwei Grundaussagen möchte ich zitieren.

„Der Fachkräftemangel im öffentlichen Sektor wird bis 2030 mit über 800.000 fehlenden Fachkräften am deutlichsten Ausfallen. Soll die Funktionsfähigkeit öffentlicher Leistungen langfristig gewährleistet werden, muss sich die öffentliche Hand rechtzeitig und systematisch auf diese Entwicklung einstellen.“

„Das Jahr 2030 wird geprägt durch einen breiten Mangel an Lehrern und Verwaltungskräften. Ein intensiver Wettbewerb wird aber insbesondere um IT-Fachkräfte, Ingenieure, Mediziner, Naturwissenschaftler sowie Leistungs- und Assistenzkräfte entstehen.“

Der zweite Teil der Studie beschäftigt sich damit wie rechtzeitig und systematisch auf diese Entwicklung reagiert werden kann. Ich bin zwar der Überzeugung, dass es für rechtzeitig schon zu spät ist, sollte man jetzt noch nicht begonnen haben, aber besser spät anfangen als nie. Für den systematischen Teil macht die PWC in der Studie sieben Konkrete Vorschläge:

  1. Sicherung und Verbesserung der Arbeits- und Erwerbsfähigkeit
  2. Vermeidung von Engpässen durch Digitalisierung und modernes Wissensmanagement
  3. Gezielte Nutzung des Potentials älterer Menschen
  4. Verbesserung der Attraktivität des öffentlichen Sektors
  5. Professionalisierung der Fachkräftegewinnung und Erweiterung der Zugänge
  6. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des öffentlichen Dienstes
  7. Bündelung der Maßnahmen zu einer Gesamtstrategie

Als ich die unter Punkt 4 aufgezählten Stärken und Schwächen gelesen habe, hatte ich erst den Verdacht, jemand von PWC hat sich in eines meiner Seminare zum strategischen Management geschlichen. Denn für die SWOT-Analyse wähle ich in der Regel genau das Beispiel Personalgewinnung mit eben jenen Vor- und Nachteilen. Aber darum soll es nicht gehen. Der zweite Punkt hat meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen und soll hier Beachtung finden.

Welches Wissen soll gemanagt werden?

Erlauben Sie mir ab jetzt von der Wissensverwaltung zu sprechen, um denglische Konjugationen wie in der Zwischenüberschrift zu vermeiden. Die Studie stellt fest, dass das erste Problem ist, festzustellen, welches Wissen überhaupt festgehalten werden soll. Wo würden Sie nun als erstes Nachschauen um die relevanten Bereiche zu identifizieren? Wohl den Verwaltungen die bereits eine breite Prozessidentifikation durchgeführt haben. Sie benötigten nicht mehr als eine Liste der Prozesse die in Ihrer Verwaltung durchgeführt werden und könnten diese nach Relevanz gewichten. Die erste Hürde, welches Wissen möchten/müssen wir erhalten, wäre genommen. Wer den enormen Aufwand zur Prozessidentifikation scheut, dem sei gesagt, dass ich für die vollständige Prozessidentifikation einer Organisationseinheit zwei Workshops á zwei Stunden ansetze.

Wie soll das Wissen verwaltet werden?

Die Antwort auf diese Frage muss sowohl die technische als auch die organisatorische Seite beinhalten. Technisch muss beantwortet werden wie und in welcher Form das Wissen gespeichert werden soll und abgerufen werden kann. Das dies zentral, leicht zugänglich und digital geschehen muss ist unstrittig. Eigentlich sind alle Portale die auf sogenannte Schwarmintelligenz setzen Wissensmanagementportale. Technische Vorbilder und Lösungen gibt es also zur Genüge. Es müssen durch die Verwaltung aber auch personelle Ressourcen zur Verfügung gestellt und eine Kultur zur Weitergabe von Wissen geschaffen werden. In vielen Bereichen ist die Personaldecke so dünn, dass zur Wissensaufbereitung schlicht die Zeit fehlt. Weiterhin muss die Verwaltungsführung deutlich machen, dass die Aufbereitung des Wissens ausdrücklich gewünscht ist. Kolleginnen und Kollegen welche sich an der Aufbereitung des Wissens beteiligen dürfen nicht mit Äußerungen wie: „Schau mal wofür der Zeit hat.“ bedacht werden.

Der Tod allen Wissens: Wiederbesetzungssprerre

Die PWC schlägt eine Arbeit in altersgemischten Teams oder eine parallele Besetzung von Stellen vor Ausscheiden eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin vor. Leider wird tatsächlich in Verwaltungen das genaue Gegenteil getan. Statt einer geregelten Übertragung von Wissen zwischen aktuellem und zukünftigem Stelleninhaber werden Wiederbesetzungssperren eingeführt, so dass die Beiden sich nie zu Gesicht bekommen. Vielmehr vermittelt der aktuelle Stelleninhaber den vertretenden Kollegen wie diese für die Zeit der Wiederbesetzungssperre „die Kuh am fliegen halten“. Wird die Stelle nach Ablauf der Wiederbesetzungssperre besetzt, so kann dem neuen Stelleninhaber lediglich dieses rudimentäre Wissen übertragen werden. Das in der Studie genannte Beispiel des Bundes zur Schaffung eines Stellenpools, damit Stellen parallel besetzt werden können, kann ich daher nur begrüßen.

Digitalisierung heilt alle Wunden

Natürlich wird beim Thema Personalmangel die Digitalisierung als gegensteuernde Maßnahme genannt. Wo vor einigen Jahren die Digitalisierung noch als Henker von Millionen Arbeitsplätzen gesehen wurde, ist sie heute der Heilsbringer und unsere mächtigste Waffe im Kampf gegen den Fachkräftemangel. Die PWC schlägt vor (oder hat hier abgeschrieben: Zink W. und Armbruster M. (2016): Innovation und Optimierung: Ansätze für eine erfolgreiche Digitalisierung des Staats.), dass Digitalisierungsprojekte nicht allein Optimierungsansätzen folgen sollten, sondern einem vorausschauendem Innovationsansatz. Als Argumente werden zum einen mangelnde Personalressourcen für Digitalisierungsprojekte mit Optimierungsansatz und zum anderen echte Serviceverbesserungen für Bürgerinnen und Bürger angeführt.
Dem ersten Argument kann ich nicht folgen, da alle Digitalisierungsprojekte, gleich mit welchem Ziel, Personalressourcen erfordern. Das zweite Argument befürworte ich ausdrücklich. Digitalisierungs-/Optimierungsprojekte sollten als primäres Ziel nicht immer nur monetäre Einsparungen haben. Was diese Erkenntnis allerdings mit dem Kampf gegen den Fachkräftemangel zu tun hat, erschließt sich mir nicht.

Fazit: lesenswert

Ich gebe es zu, ich hatte leichte Vorbehalte als ich die Studie in die Hände bekommen habe. Dann habe ich die Studie durchgescrollt (Digitalisierung!!) und musste auch noch über das Foto des Mannes im Security-Karnevalskostüm (S.12) ohne jegliches behördliches Erkennungsmerkmal schmunzeln. Da es aber auf die inneren Werte ankommt, habe ich mich auf diese konzentriert und halte die Studie für lesenswert. Ich würde mir wünschen, dass dies insbesondere viele Verwaltungsleitungen im Lande tun.

In eigener Sache

Ich bin ein großer Befürworter der gendergerechten Sprache! In Teilen dieses Artikels habe ich allerdings bewusst darauf verzichtet, da sonst einige schwer lesbare Satzkonstrukte entstanden wären. Ich bitte also den Wechsel innerhalb des Artikels zu entschuldigen und lade die lesenden Damen dazu ein, sich ebenfalls angesprochen zu fühlen.

/von

Faktische Prozessverantwortung des Modellierers

Auf dem Weg von einer funktional zu einer prozessorientiert organisierten Verwaltung wird häufig über die Prozessverantwortung diskutiert. Dies ist ein sensibles Thema, da es hier um die Verschiebung – mindestens fachlicher – Weisungskompetenz geht. Dabei wird in der Regel nur die Situation nach der Optimierung betrachtet, also wenn die Abläufe festgelegt sind und „nur“ noch gesteuert werden muss. Dass zur Prozessverantwortung auch die Festlegung der Abläufe und die Einführung von Standards gehört, wird dabei häufig übersehen.

Den optimalen Soll-Prozess gibt es für keinen Prozess. Die Determinanten Qualität, Kosten und Zeit bedingen sich und müssen in der Regel gegeneinander abgewogen werden. So unterscheidet sich der optimale Soll-Prozess von Kommune zu Kommune in Abhängigkeit von der konkreten Zielsetzung. Ich möchte das an einem Beispiel deutlich machen. Ein interner papiergebundener Antrag, der verschiedene Ämter durchläuft soll digitalisiert werden. In der analogen Welt steht es außer Frage, dass alle Anträge über den Schreibtisch des Vorgesetzten gehen und von dort aus auf die jeweiligen Sachbearbeitenden verteilt wird. Im Zuge der Soll-Modellierung kommt nun die Frage auf, ob dies auch in die digitale Welt übertragen werden soll. Gehen die Anträge in Zukunft direkt an die Sachbearbeitenden und werden dem Vorgesetzen bearbeitet zur Mitzeichnung vorgelegt, so lässt sich die Durchlaufzeit deutlich verkürzen. Vorgesetzte sehen hier aber die Gefahr, dass in ihrem Verantwortungsbereich Anträge bearbeitet werden von denen sie keine Kenntnis haben. Bleibt man bei der hergebrachten Verfahrensweise so ist im Bezug auf die Durchlaufzeit nur wenig gewonnen.

In Spannugsverhältnissen dieser Art sind bei der Soll-Modellierung in der Regel etliche Entscheidungen zu treffen.Aufgabe des Modellierers sollte es nun sein die verschiedenen Alternativen mit dem jeweiligem Vor- und Nachteilen – eventuell mit einem Entscheidungsvorschlag – den Entscheidungsträgern vorzulegen.

Die Praxis sieht oft anders aus

In der Praxis ist es häufig so, dass Entscheidungsträger einen in allen Belangen optimierten Soll-Prozess erwarten und im Zuge des Projektes die Entscheidungsgewalt faktisch auf den Modellierer übertragen. In dem Augenblick wird auch die faktische Prozessverantwortung auf den Modellierer übertragen.
Der Modellierer legt nun fest wer, was wann und die bearbeitet. Er erarbeitet zusammen mit den ausführenden Stellen Standards und Qualitätsanforderungen und gießt all dies in ein Soll-Modell.

Damit meine ich keineswegs, dass dem Modellierer zusätzliche Kompetenzen im Sinne der Dienstverteilung verliehen werden. Vielmehr wird ihm dies zuteil, da er ein fertiges Modell vorlegen soll, statt einiger Entscheidungsalternativen. Dieses nimmt natürlich noch seinen Weg durch die Instanzen bevor es umgesetzt wird und bekommt so seine Legitimation. Im schlimmsten Fall werden auf diesem Weg noch Anpassungen am Modell vorgenommen, die aus Sicht des einzelnen Sinn haben mögen, häufig aber die Sicht auf den Gesamtprozess vernachlässigen. Den einzelnen Entscheidungsträgern ist dabei nicht mal ein Vorwurf zu machen, da mangels Abwägungsdarstellungen, die einzelne Entscheidung für einen Ablauf gar nicht nachvollzogen werden können. In der Praxis passiert nun das was von Beginn an hätte gemacht werden sollen. Das Modell wird gemeinsam besprochen, verschiedene Alternativen geprüft und es ist nicht unwahrscheinlich, dass am Ende das ursprünglich vorgelegte Soll-Modell beschlossen wird.

Damit ist die Arbeit des Modellierers aber noch nicht getan. Neben der Verantwortung für die Umsetzung (auf die ich an dieser Stelle nicht eingehen möchte) bleibt die Prozessverantwortung auch über die Umsetzungsphase hinaus noch bestehen. Er ist nun derjenige, der den Prozess im Detail kennt und mindestens bei Fragen zum Ablauf konsultiert wird, nicht selten aber auch zu fachlichen Fragen Stellung nehmen soll. Wieder liegt die faktische Prozessverantwortung beim Modellierer.

Wie kann eine Alternative aussehen?

Der Modellierer sollte in der Kommune als Dienstleister betrachtet werden. Er verfügt über das Wissen die richtigen Werkzeuge richtig anzuwenden. Er beschreibt den Prozess, wägt ab, erarbeitet – im Idealfall mit den Fachleuten vor Ort – Alternativen und legt diese vor. Er steht den Entscheidungsträgern als Berater zur Seite, da er den Gesamtüberblick über den Prozess hat. Er fungiert als Schnittstelle zwischen den beteiligten Fachämtern und der IT, falls diese beteiligt ist. In der Umsetzungsphase kann er die Koordination des Umsetzungsprojektes übernehmen, nicht aber die Projektverantwortung. Nach erfolgter Umsetzung sollte er weiterhin als Berater zur Verfügung stehen. Die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses liegt aber in der bestenfalls schriftlich fixierten Verantwortung des Prozessverantwortlichen vor Ort.

/von