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Wie schafft es ein Computerspiel mit sehr simpler Grafik, ohne wirkliche Story und einem sehr kleinen Budget, eine Millionen Exemplare zu verkaufen und es darüber hinaus bei Steam auf den zweiten Platz der am besten bewerteten Computerspiele zu schaffen? Die Antwort ist ganz einfach: Prozessmanagement!

Seit meiner Kindheit zählen Computerspiele zu meinen Hobbys. Ich bin der Überzeugung, dass Computerspiele die geistigen, motorischen und sozialen Kompetenzen fördern und keinesfalls reine Kindersache sind. Ich möchte hier aber keine Debatte über Sinn und Unsinn von Computerspielen lostreten. Diese Diskussion wird häufig mit viel Emotion, dafür aber umso weniger Sachverstand geführt. Vielmehr möchte ich hier ein Computerspiel vorstellen, welches mehr als 1 Millionen Käufer in den Bann gezogen hat und damit in den Bann des Prozessmanagement.

Was ist Steam?

Steam ist die weltweit größte Spieleplattform. Genaue Informationen gibt es hier.

Um welches Spiel geht es?

Factorio ist eine Produktionssimulation. Die Grafik des Spiels ist sehr simpel gehalten, womit das Spiel selbst auf Laptops mit Onboard-Grafikkarte läuft. Die Story des Spiels ist schnell erklärt: Wir stürzen mit unserem Raumschiff auf einem Planeten ab und haben zum Ziel, eine Rakete zu bauen, um in die Heimat zurückkehren zu können. Uns ist nichts geblieben als eine Spitzhacke, mit der wir die ersten Rohstoffe abbauen können. Von nun an gilt es, eine Produktion aufzubauen, die vollkommen automatisiert in der Lage ist, eine Rakete zu bauen.

Das Grundprinzip

Die ersten Rohstoffe bauen wir noch per Hand ab. Daraus bauen wir die ersten kohlebetriebenen Fördermaschinen, die wir allerdings zu Anfang noch händisch befüllen. Schnell gesellen sich dann aber zwei der Hauptakteure des Spiels hinzu: Fließbänder und Greifarme. Die Güter werden per Fließband zu den Fabriken transportiert und dort von den Greifarmen der Fabrik zugeführt. Die produzierten Waren wiederum werden per Greifarm aus der Fabrik auf ein Fließband gelegt. Damit ist das Grundprinzip des Spiels im Grunde schon erklärt.

Abbildung 1 Die einfachste Art der Produktion. Ein Produkt rein, ein Anderes raus.

Die Forschung

Bevor wir nun aber unsere Rakete bauen können, muss eine Menge an Technologie erforscht werden. Dies machen wir in Laboren, die wir ständig mit Wissenschaftspaketen bestücken müssen. Die Wissenschaftspakete müssen wir wiederum aus Gütern in Fabriken zusammensetzen lassen. Dies ist so angelegt, dass zur Erforschung aller benötigten Technologien, nahezu alle im Spiel verfügbaren Güter produziert werden müssen. Diese braucht man wohlgemerkt nicht nur in einzelnen Ausführungen, sondern müssen ständig in ausreichender Stückzahl produziert werden. So entsteht ein großes, vernetztes System, welches gut abgestimmt sein will.

Die Optimierung

Das Zusammenspiel aus der Zuführung von Rohstoffen, der Produktionskapazität und vor allem der Logistik ist perfekt gelungen. Da die Produktionsketten abhängig voneinander sind und mit höheren Technologien immer komplexer werden, entstehen immer wieder Engpässe, die das ganze System ausbremsen können. Merken wir, dass die Produktion in den Keller geht oder schlimmstenfalls an einer Stelle komplett stockt, so gilt es, die Ursache zu finden und zu beheben. Und hier spielt das Spiel seine Stärken aus. Symptom und Ursache müssen nicht an der gleichen Stelle liegen. Häufig beheben wir eine Schwachstelle und wenig später haben wir an einer anderen Stelle ein Problem, weil wir die tatsächliche Ursache nicht gefunden und behoben haben. Es gilt die komplette Produktionskette zu betrachten und herauszufinden, wo die Ursache liegt. Prozessmanagement at it‘s best.

Abbildung 2 Meine Kernfabrik

Ein wenig Mathe gefällig?

Im späteren Spielverlauf können zusätzlich elektrische Schaltungen gebaut werden, die unter anderem mit bestimmten Bedingungen verknüpft werden können. So lässt sich die Produktion bestimmter Güter präzise steuern. Da das Spiel alle relevanten Daten zur eigenen Produktion in Echtzeit zur Verfügung stellt, können mathematikbegeisterte Spieler exakt berechnen, wie viel, von welchem Gut, wann hergestellt werden muss. Dies ist aber kein Zwang um das Ziel zu erreichen. Ich selbst habe das Ziel auch ohne exakt zu rechnen erreicht.

Meine Produktionsstatistiken

Auf der Abbildung sind meine Produktionsstatistiken zu sehen. In der Minute produziert meine Fabrik derzeit 2.600 Stück Kupferkabel. Die Zahlen werden durch die Software nicht hochgerechnet. Alle im System befindlichen Güter sind zu sehen. Schaue ich mir also eine Minute lang meine Kupferkabelfabriken an, sehe ich wie 2600 Kabel auf die Bänder gelegt werden. Hier ist Vorsicht geboten! Einer gut laufenden Produktionslinie schaut man gerne mal länger als eine Minute zu…

Abbildung 3 Produktionsstatistiken meiner Fabrik

Das Spiel ist nach dem Start der Rakete nicht beendet. Es kann weitergespielt werden und es können weitere Raketen gestartet werden. Ehrgeizige Spieler bauen ihre Fabrik im Endlosspiel weiter aus und versuchen, das Intervall zwischen zwei Raketenstarts so weit wie möglich zu drücken.

Der kriegerische Teil

Natürlich ist der Planet, auf dem wir stranden, nicht unbewohnt. Die tierähnlichen Lebewesen sind von unserem Erscheinen nicht begeistert und schon gar nicht davon, dass wir eine Industrie aufbauen und somit die Umwelt verschmutzen. Zur Abwehr kann allerlei Kriegsgerät hergestellt werden und auch die Verteidigungsanlagen lassen sich automatisieren. Wer wie ich allerdings in Ruhe eine Fabrik bauen möchte und die Aufrüstung nicht besonders spannend findet, kann die Bewohner in den Einstellungen auch auf friedlich stellen. So lässt sich der kriegerische Aspekt im Grunde ausschalten.

Das sagen die Anderen

Die Gamestar hat das Spiel bereits vor einem Jahr einmal getestet und ist zu folgendem Ergebnis gekommen. Wobei ich finde, dass in dem Test der Kampf gegen die Einheimischen zu sehr in den Mittelpunkt gerückt wird. Die im Video zu sehende Produktion ist hoffentlich auch nicht alles, was die Redakteure gebaut haben, denn das ist eine doch noch sehr kleine Fabrik. Wer wirklich  perfekt austarierte Anlagen sehen möchte, wird ebenfalls auf Youtube fündig.

 

Anmerkung zum Testvideo:

Die Bewertungen aus dem Video sind nun schon ein paar Tage alt. Hier die aktuellen Bewertungen (abgerufen am 06.02.2018).

Weiterführende Informationen:

Factorio Wiki

„Die Norm dient dazu, die Sinnbilder für die Datenfluß- und die Programmablaufpläne zu vereinheitlichen. […] Eine allgemeine Verständigung mit Hilfe dieser Pläne und ihr Austausch zwischen verschiedenen Stellen ist jedoch nur dann ohne Schwierigkeiten möglich, wenn überall einheitliche Sinnbilder benutzt werden. Um dieser Forderung willen wurde die vorliegende Norm ausgearbeitet.“ Dieses Zitat stammt aus der bereits 1966 veröffentlichten DIN-Norm „Sinnbilder für Datenfluß und Programmablaufpläne“ und beschreibt ein Problem das in der deutschen Verwaltung noch aktuell ist, sich global gesehen aber immer mehr zu erledigen scheint. Das Problem: Der Austausch von Prozessmodellen. Die Lösung: Der de facto Standard BPMN 2.0.


Als meine Mutter noch in die Grundschule gegangen ist, wurde also schon eine Norm veröffentlicht, die Symbole und deren Bedeutung zur Erstellung von Flussdiagrammen definiert. Umso überraschender ist es, dass bis heute in der öffentlichen Verwaltung kein einheitlicher Standard zur Beschreibung von Prozessen festgelegt ist. Vielmehr wurden Mitte der Nullerjahre zwei Notationen explizit für die öffentliche Verwaltung entwickelt. So hat die KGSt in Zusammenarbeit mit der bit-Consult den Fachmodellierungsstandard (FaMoS) und die Picture GmbH als Spin Off der Uni Münster die Picture Methode entwickelt. Beide Notationen sind heute insbesondere im kommunalen Bereich verbreitet.

Digitalisierung als Treiber

Mit zunehmender Digitalisierung wurde das Bedürfnis einer Notation, die sowohl von Organisatoren als auch von der IT gelesen, verstanden und genutzt werden kann, größer. Dazu wurde an eine solche Notation der Anspruch gestellt, automatisiert in maschinenlesbaren Code überführt werden zu können. Daran hatten insbesondere die großen IT- und Softwarehäuser Interesse und diese sind es denn auch, die mit anderen zusammen 1989 die Object Management Groupgegründet haben. Diese entwickelt herstellerunabhängige und systemübergreifende Standards zur Programmierung und eben auch zur Darstellung von Geschäftsprozessen. Die durch den IBM Mitarbeiter Stephen A. White entworfene Notation BPMN (Business Model and Notation) wird seit 2005 von der OMG gepflegt und weiterentwickelt. Mittlerweile liegt die BPMN in der zweiten Version vor und kann als der weltweit anerkannte de facto Standard bezeichnet werden.

Verbreitung in der öffentlichen Verwaltung

Auch in der öffentlichen Verwaltung erfährt die BPMN zunehmende Verbreitung. In der Schweiz beispielsweise ist die BPMN über alle Ebenen der Verwaltung hinweg als Standard definiert worden. Auch das Bundesverwaltungsamt nutzt die BPMN als Standard zur Modellierung. Hier wird Sie allerdings nur für IT-Modelle genutzt. Warum die fachlichen Modelle mit der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) erstellt werden und die Modelle so übersetzt werden müssen, erschließt sich mir nicht. Genau genommen läuft dies dem Gedanken der BPMN komplett entgegen, denn Sie wurde ja gerade dafür entwickelt, dass Fachabteilung und IT „dieselbe Sprache sprechen“. Besser macht es Nordrhein-Westfalen: In Verbindung mit §12 Absatz 2 EGovG NRW „Vor Einführung der elektronischen Vorgangsbearbeitung sollen Behörden des Landes Verwaltungsabläufe unter Nutzung einer landeseinheitlichen Methode dokumentieren, analysieren und optimieren.“ hat das Ministerium für Inneres und Kommunales Folgendes erlassen: „Zur Dokumentation, Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen in der Landesverwaltung ist die Notation des Standards BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) zu verwenden.“ Andere Bundesländer haben bereits Ähnliches erlassen. Die bundesweite Standardisierung auf Ebene des Bundes und der Länder scheint also nur noch eine Frage der Zeit.

Und was machen die Kommunen?

Die Situation bei den Kommunen stellt sich sehr heterogen dar. Die beiden Notationen FaMoS und Picture werden über die ganze Republik verteilt eingesetzt. Die in der öffentlichen Verwaltung recht weit verbreitete Prozessmanagementsoftware Adonis bringt – wie sollte es auch anders sein – eine eigene Notation mit und diese wird ebenfalls gern verwendet. Dazu gesellen sich weitere herstellerspezifische Notationen und schließlich noch die EPK. Ich selbst modelliere im dienstlichen Umfeld mit dem FaMoS-Standard. Aus damaliger Sicht war dies sicherlich eine gute Entscheidung. Die Kommunen werden sich allerdings unisono die Frage stellen müssen, ob ein Wechsel zur BPMN nicht sinnvoll ist. Die Picture GmbH beispielsweise bietet mittlerweile eine „Picture BPMN“ Version an. Leider ist auf der Homepage dazu nur Marketing-Sprech ohne wirklichen Inhalt zu finden. Es existiert zwar ein Video zum Modellieren mit Picture BPMN, wenn das dort zu sehende allerdings alles an BPMN ist was integriert wurde, lügt die Homepage zumindest nicht.

Komplexität der BPMN

Es ist wahr, die BPMN kann sehr komplex sein. Immerhin hat sie den Anspruch Geschäftsprozesse, gleich aus welcher Branche, detailliert beschreiben und alle Eventualitäten, die auftreten können, darstellen zu können. Davon sollten Sie sich allerdings nicht abschrecken lassen. Die Spezifikation der BPMN selbst unterscheidet drei Ebenen von Prozessmodellen: Die deskriptive Ebene zur reinen Beschreibung von Prozessen, die analytische Ebene für Prozessanalysten und die ausführbare Ebene für IT-Spezialisten. Die Anzahl der Symbole und die Komplexität der Anwendung steigt von Ebene zu Ebene, wobei die ersten beiden Ebenen (Zielgruppen: Fachbereiche und Organisatoren) nicht wesentlich komplexer in der Anwendung sind als die oben genannten Notationen.

Dieser Artikel stellt den Auftakt einer Reihe zur Modellierung mit der BPMN dar. In dieser Reihe werde ich die Grundlagen der Modellierung mit der BPMN erläutern und eine Rahmenstruktur vorstellen, die die BPMN auf die Bedürfnisse von Verwaltung zuschneidet, sich dabei aber vollständig im Rahmen der Spezifikation der BPMN bewegt! Letzteres ist elementar, da nur so die herbeigesehnte Austauschbarkeit der Modelle gewährleistet werden kann.

Eine Kommune, ein Prozess, 1000 Ausprägungen! Zugegebenermaßen ist 1000 Ausprägungen etwas überspitzt formuliert, schauen wir uns allerdings kommunale Querschnittsprozesse an, so beschleicht uns das Gefühl, es könne doch wörtlich gemeint sein. Soll ein solcher Prozess nun in einen elektronischen Workflow gegossen werden, so wird häufig viel Zeit und Geld investiert, um all diese Ausprägungen abzubilden. Der Weg den Prozess zu standardisieren, was natürlich Veränderungen nach sich zieht, wird häufig gescheut. Warum eigentlich? Ein Erklärungsversuch…

Wir haben kürzlich in einem Seminar über die Entwicklung eines elektronischen Rechnungsworkflows gesprochen. Die Pilotkommune hat den Prozess in einer Organisationeinheit aufgenommen und gemeinsam mit dem Rechenzentrum einen Prototypen entwickelt. Als dieser Prototyp nun in einer anderen Organisationseinheit derselben Kommune getestet wurde, wurde schnell klar, dass die Abläufe nicht passen und der Workflow so nicht verwandt werden könne. In anderen Organisationseinheiten existierten noch weitere Varianten eine Rechnung zu begleichen. Wie selbstverständlich war die Anforderung der Kommune alle Varianten in den Workflow zu implementieren.

Ähnliche Erfahrungen habe ich selbst auch gemacht. Derselbe Prozess, läuft in derselben Kommune, in verschiedenen Organisationseinheiten, verschieden ab und die erste Reaktion ist, all diese Varianten in den Workflow einzubauen. Ich halte dies für Dauer und Erfolgsaussichten des Projektes fatal. Ganz zu schweigen vom Pflege- und Administrationsaufwand, sollte der Workflow doch jemals eingeführt werden. Warum wird der andere Weg, die Varianten so weit wie möglich zu reduzieren oder besser noch ein einheitliches Vorgehen zu entwerfen, so häufig nicht gegangen?

Aufwand, Widerstände, mutlose Entscheidungen

In meinen Augen sind dafür drei Dinge ausschlaggebend: Aufwand, Widerstände und fehlender Mut zu Entscheidungen. Es darf nicht verschwiegen werden und sollte jedem zu Beginn eines solchen Projektes bewusst sein, dass die Standardisierung von Prozessen einen nicht zu unterschätzenden Aufwand bedeutet. By the Way kann so ein Projekt in der Regel nicht durchgeführt werden. Auf allen Seiten müssen die personellen Aufwände geschätzt und vor allem bereitgestellt werden. Ist dafür eigentlich keine Zeit, es „muss“ aber gemacht werden, dann lassen Sie es lieber sein. Wird keine Zeit zur Verfügung gestellt, muss es auch nicht gemacht werden! Geht es Ihnen allerdings ähnlich wie mir und es hört ja keiner auf Sie, so machen Sie diesen Umstand wenigstens deutlich.

Die Straße des geringsten Widerstandes ist nur am Anfang asphaltiert

Gehen wir von guten Projektvoraussetzungen aus so bleiben immer noch die scheinbar unüberwindbaren Widerstände. Die Gründe weshalb die einzelne Organisationseinheit einen Prozess auf eine bestimme Weise abarbeitet können noch so nachvollziehbar oder unverständlich, so sinnvoll oder abwegig sein, sie sind da. Und es kommt noch dicker: Diese Verfahrensweise ist die die Gewohnte! Möchten Sie diese Gewohnheiten verändern ist mit Widerständen zu rechnen. Dabei gilt grundsätzlich: Je größer die Veränderung, je größer die Widerstände. Die Veränderungen im oben genannten Prozess betreffen die beiden Bereiche technische Unterstützung und organisatorischer Ablauf. Die Widerstände gegen Digitalisierung und technische Unterstützung sind stark rückläufig. Die zunehmende Digitalisierung, ich denke hier spielt besonders die Digitalisierung im Privatleben eine Rolle, sehe ich als Grund hierfür. Außerdem ist der Mehrwert für die Mitarbeitenden häufig greifbarer.

Die größeren Widerstände treten bei der Veränderung der Gewohnheiten auf. Um diese zu umgehen wird die Technik den Abläufen abgepasst. Man kann auch die grundsätzliche Frage stellen, ob die Technik dem Menschen oder der Mensch der Technik folgen soll. Im genannten Beispiel des Rechnungsworkflows muss die Entscheidung zugunsten „die Technik muss dem Menschen folgen“ ausgefallen sein. Auch wenn eine befriedigende Antwort auf die Frage differenzierter ausfiele, so stimme ich dem Paradigma „Technik folgt dem Menschen“ grundsätzlich zu. Allerdings muss die Technik nicht jedem Weg eines jeden einzelnen folgen. Vielmehr muss festgelegt werden welchen Weg der Mensch gehen will und diesem folgt die Technik. Und genau in dieser Einigung liegt die Herausforderung.

Fällt die Darstellung des Mehrwertes für die technischen Anpassungen noch relativ leicht, so bietet die Argumentation für einen standardisierten Ablauf in der Regel größere Herausforderungen. Es ist gut möglich, dass alle beteiligten Akteure ihre Vorgehensweise anpassen müssen, da keine der bisherigen aus Perspektive der gesamten Organisation ideal ist. Dass der Organisator diese Perspektive einnimmt ist für Querschnittsprozesse elementar und vereinfacht die Sache nicht. Dadurch kann es vorkommen, dass die organisatorischen Anpassungen aus Sicht eines Einzelnen erstmal keinen Mehrwert erzeugen, für die Gesamtorganisation aber sehr wohl. Auf die Frage des Einzelnen: „Und was hab ich davon?“ kann die Antwort also durchaus „Erstmal nichts“ lauten. Aber lassen Sie sich nicht entmutigen, die Einsicht, werden die Vorteile für das große Ganze schlüssig vorgetragen sind in der Regel größer, als es sich die Beteiligten selbst eingestehen wollen.

Beispiel Reisekosten

Für letztgenanntes ist die Einführung einer elektronischen Reisekostenabrechnung ein gutes Beispiel. Die Abschaffung der Papierfahrtenbücher hatte für fahrtenbuchführende Kolleginnen und Kollegen zur Folge, dass diese das im Wagen geführte Fahrtenbuch nun nicht mehr einfach bei der Reisekostenabrechnung abgeben konnten, sondern alle Fahrten am Arbeitsplatz im System erfassen mussten. Für die Mitarbeitenden also eine echte Mehrbelastung. Dennoch waren die Widerstände gering. Zum einen hatte das mit der oben genannten fortschreitenden Digitalisierung zu tun. Zum anderen war einzusehen, dass es aus Sicht der Gesamtorganisation einige Vorteile hat, wenn die von jedem digital erfassten Daten automatisiert verarbeitet werden können, statt jedes handgeschriebene Fahrtenbuch einzeln händisch auszuwerten.

Schließlich bin ich der Überzeugung, dass Hans Kapser mit der Aussage: „Die Straße des geringsten Widerstandes ist nur am Anfang asphaltiert.“ richtig liegt. Wenn Sie den Aufwand und die Widerstände meiden, holen diese Sie ein und am Ende steht ein gescheitertes Projekt, eine Anwendung die nie richtig ans Laufen kommt und deutlich mehr Arbeit verursacht als wären Sie die Standardisierung angegangen.

Sie Sache mit den Entscheidungen

Eine Verwaltung ist eine verworrene Gemengelage aus unterschiedlichsten Interessen. Es kann nicht immer gelingen einvernehmlich einen Konsens zu erzielen. Aber selbst wenn dem so ist, so muss am Ende eine Entscheidung gefällt werden. Spätestens wenn es um Querschnittsprozesse geht ist hier die Verwaltungsführung gefragt. Diese muss den Mut aufbringen im Sinne der Gesamtorganisation, auch bei widerstreitenden Interessen eine Entscheidung zu treffen. Das Thema „Entscheidungen“ möchte ich allerdings an anderer Stellen nochmal ausführlich thematisieren, kann aber sagen wie Sie schon zu Beginn des Projektes forcieren, dass am Ende eine konkrete Entscheidung getroffen wird. Formulieren Sie einen konkreten Projektauftrag!