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Variantenvielfalt vs. Prozessstandardisierung

Eine Kommune, ein Prozess, 1000 Ausprägungen! Zugegebenermaßen ist 1000 Ausprägungen etwas überspitzt formuliert, schauen wir uns allerdings kommunale Querschnittsprozesse an, so beschleicht uns das Gefühl, es könne doch wörtlich gemeint sein. Soll ein solcher Prozess nun in einen elektronischen Workflow gegossen werden, so wird häufig viel Zeit und Geld investiert, um all diese Ausprägungen abzubilden. Der Weg den Prozess zu standardisieren, was natürlich Veränderungen nach sich zieht, wird häufig gescheut. Warum eigentlich? Ein Erklärungsversuch…

Wir haben kürzlich in einem Seminar über die Entwicklung eines elektronischen Rechnungsworkflows gesprochen. Die Pilotkommune hat den Prozess in einer Organisationeinheit aufgenommen und gemeinsam mit dem Rechenzentrum einen Prototypen entwickelt. Als dieser Prototyp nun in einer anderen Organisationseinheit derselben Kommune getestet wurde, wurde schnell klar, dass die Abläufe nicht passen und der Workflow so nicht verwandt werden könne. In anderen Organisationseinheiten existierten noch weitere Varianten eine Rechnung zu begleichen. Wie selbstverständlich war die Anforderung der Kommune alle Varianten in den Workflow zu implementieren.

Ähnliche Erfahrungen habe ich selbst auch gemacht. Derselbe Prozess, läuft in derselben Kommune, in verschiedenen Organisationseinheiten, verschieden ab und die erste Reaktion ist, all diese Varianten in den Workflow einzubauen. Ich halte dies für Dauer und Erfolgsaussichten des Projektes fatal. Ganz zu schweigen vom Pflege- und Administrationsaufwand, sollte der Workflow doch jemals eingeführt werden. Warum wird der andere Weg, die Varianten so weit wie möglich zu reduzieren oder besser noch ein einheitliches Vorgehen zu entwerfen, so häufig nicht gegangen?

Aufwand, Widerstände, mutlose Entscheidungen

In meinen Augen sind dafür drei Dinge ausschlaggebend: Aufwand, Widerstände und fehlender Mut zu Entscheidungen. Es darf nicht verschwiegen werden und sollte jedem zu Beginn eines solchen Projektes bewusst sein, dass die Standardisierung von Prozessen einen nicht zu unterschätzenden Aufwand bedeutet. By the Way kann so ein Projekt in der Regel nicht durchgeführt werden. Auf allen Seiten müssen die personellen Aufwände geschätzt und vor allem bereitgestellt werden. Ist dafür eigentlich keine Zeit, es „muss“ aber gemacht werden, dann lassen Sie es lieber sein. Wird keine Zeit zur Verfügung gestellt, muss es auch nicht gemacht werden! Geht es Ihnen allerdings ähnlich wie mir und es hört ja keiner auf Sie, so machen Sie diesen Umstand wenigstens deutlich.

Die Straße des geringsten Widerstandes ist nur am Anfang asphaltiert

Gehen wir von guten Projektvoraussetzungen aus so bleiben immer noch die scheinbar unüberwindbaren Widerstände. Die Gründe weshalb die einzelne Organisationseinheit einen Prozess auf eine bestimme Weise abarbeitet können noch so nachvollziehbar oder unverständlich, so sinnvoll oder abwegig sein, sie sind da. Und es kommt noch dicker: Diese Verfahrensweise ist die die Gewohnte! Möchten Sie diese Gewohnheiten verändern ist mit Widerständen zu rechnen. Dabei gilt grundsätzlich: Je größer die Veränderung, je größer die Widerstände. Die Veränderungen im oben genannten Prozess betreffen die beiden Bereiche technische Unterstützung und organisatorischer Ablauf. Die Widerstände gegen Digitalisierung und technische Unterstützung sind stark rückläufig. Die zunehmende Digitalisierung, ich denke hier spielt besonders die Digitalisierung im Privatleben eine Rolle, sehe ich als Grund hierfür. Außerdem ist der Mehrwert für die Mitarbeitenden häufig greifbarer.

Die größeren Widerstände treten bei der Veränderung der Gewohnheiten auf. Um diese zu umgehen wird die Technik den Abläufen abgepasst. Man kann auch die grundsätzliche Frage stellen, ob die Technik dem Menschen oder der Mensch der Technik folgen soll. Im genannten Beispiel des Rechnungsworkflows muss die Entscheidung zugunsten „die Technik muss dem Menschen folgen“ ausgefallen sein. Auch wenn eine befriedigende Antwort auf die Frage differenzierter ausfiele, so stimme ich dem Paradigma „Technik folgt dem Menschen“ grundsätzlich zu. Allerdings muss die Technik nicht jedem Weg eines jeden einzelnen folgen. Vielmehr muss festgelegt werden welchen Weg der Mensch gehen will und diesem folgt die Technik. Und genau in dieser Einigung liegt die Herausforderung.

Fällt die Darstellung des Mehrwertes für die technischen Anpassungen noch relativ leicht, so bietet die Argumentation für einen standardisierten Ablauf in der Regel größere Herausforderungen. Es ist gut möglich, dass alle beteiligten Akteure ihre Vorgehensweise anpassen müssen, da keine der bisherigen aus Perspektive der gesamten Organisation ideal ist. Dass der Organisator diese Perspektive einnimmt ist für Querschnittsprozesse elementar und vereinfacht die Sache nicht. Dadurch kann es vorkommen, dass die organisatorischen Anpassungen aus Sicht eines Einzelnen erstmal keinen Mehrwert erzeugen, für die Gesamtorganisation aber sehr wohl. Auf die Frage des Einzelnen: „Und was hab ich davon?“ kann die Antwort also durchaus „Erstmal nichts“ lauten. Aber lassen Sie sich nicht entmutigen, die Einsicht, werden die Vorteile für das große Ganze schlüssig vorgetragen sind in der Regel größer, als es sich die Beteiligten selbst eingestehen wollen.

Beispiel Reisekosten

Für letztgenanntes ist die Einführung einer elektronischen Reisekostenabrechnung ein gutes Beispiel. Die Abschaffung der Papierfahrtenbücher hatte für fahrtenbuchführende Kolleginnen und Kollegen zur Folge, dass diese das im Wagen geführte Fahrtenbuch nun nicht mehr einfach bei der Reisekostenabrechnung abgeben konnten, sondern alle Fahrten am Arbeitsplatz im System erfassen mussten. Für die Mitarbeitenden also eine echte Mehrbelastung. Dennoch waren die Widerstände gering. Zum einen hatte das mit der oben genannten fortschreitenden Digitalisierung zu tun. Zum anderen war einzusehen, dass es aus Sicht der Gesamtorganisation einige Vorteile hat, wenn die von jedem digital erfassten Daten automatisiert verarbeitet werden können, statt jedes handgeschriebene Fahrtenbuch einzeln händisch auszuwerten.

Schließlich bin ich der Überzeugung, dass Hans Kapser mit der Aussage: „Die Straße des geringsten Widerstandes ist nur am Anfang asphaltiert.“ richtig liegt. Wenn Sie den Aufwand und die Widerstände meiden, holen diese Sie ein und am Ende steht ein gescheitertes Projekt, eine Anwendung die nie richtig ans Laufen kommt und deutlich mehr Arbeit verursacht als wären Sie die Standardisierung angegangen.

Sie Sache mit den Entscheidungen

Eine Verwaltung ist eine verworrene Gemengelage aus unterschiedlichsten Interessen. Es kann nicht immer gelingen einvernehmlich einen Konsens zu erzielen. Aber selbst wenn dem so ist, so muss am Ende eine Entscheidung gefällt werden. Spätestens wenn es um Querschnittsprozesse geht ist hier die Verwaltungsführung gefragt. Diese muss den Mut aufbringen im Sinne der Gesamtorganisation, auch bei widerstreitenden Interessen eine Entscheidung zu treffen. Das Thema „Entscheidungen“ möchte ich allerdings an anderer Stellen nochmal ausführlich thematisieren, kann aber sagen wie Sie schon zu Beginn des Projektes forcieren, dass am Ende eine konkrete Entscheidung getroffen wird. Formulieren Sie einen konkreten Projektauftrag!

/von

Wohin steuert das kommunale Prozessmanagement?

Diese Woche wurde ich gefragt, welche Themen im Bereich des Prozessmanagements für die öffentliche Verwaltung vorausgedacht werden sollten. Eine spannende Frage, bedenkt man, dass viele Kommunen sich noch in der Phase des Aufbaus von grundsätzlichem Prozesswissen befinden. Andere aber schon ganze Prozessbibliotheken aufbauen. Auch für mich ist die Frage nicht ganz unwichtig, beantwortet sie doch die Frage nach den zukünftigen Inhalten meiner Seminare.

Wo genau die Reise hingeht kann natürlich niemand sagen, aber drei Themen möchte ich hier beschreiben, von denen ich denke, dass sie einen vorderen Platz auf den Tagesordnungen der Kommunen bekommen werden. Sollten sie den nicht jetzt schon haben.

Innerkommunale Personalsteuerung bei saisonalen Schwankungen oder unvorhersehbaren Arbeitsspitzen

Saisonale Schwankungen beim Arbeitsaufkommen sind in Kommunalverwaltungen keine Seltenheit. In diesen Bereichen ist das Personal häufig so bemessen, dass in den arbeitsintensiven Phasen, die Bearbeitungszeiten ein erträgliches Maß haben oder eventuelle gesetzliche Anforderungen erfüllt werden können. In den Phasen von geringerem Arbeitsaufkommen ist das gesamte Personal aber weiterhin in dem Bereich tätig. Ich möchte nicht behaupten, dass die Beschäftigten dann nichts mehr zu tun haben. Sicher bleiben andere Dinge in den arbeitsintensiven Monaten liegen die aufgearbeitet werden müssen. Von wirklicher Auslastung kann aber häufig nicht gesprochen werden. Bemessen wir das Personal allerdings in den Phasen geringeren Arbeitsaufkommens, überfordern wir die Mitarbeitenden in der anderen Phase. Diese halten im schlimmsten Fall dem Druck nicht stand und erkranken. Aus welchen Gründen auch immer, eine (strukturelle) Überlastung von Mitarbeitenden muss in jedem Fall vermieden werden.

Eine schon jetzt deutlich zu beobachtende Entwicklung wird dies noch verschärfen. Die Gewinnung von geeignetem Personal. Selbst wenn genug Stellen eingerichtet sind, so ist es keinesfalls gesagt, dass diese auch besetzt werden können. Ohne es empirisch belegen zu können, so würde ich behaupten, dass allein in den Ausländerämtern der Republik eine vierstellige Zahl an Stellen nicht besetzt ist. Damit wir uns verstehen. Ich spreche nicht von Stellen die eigentlich benötigt würden. Ich meine voll beplante Stellen die schlicht nicht besetzt sind.

In der Zukunft werden den Kommunen aufgrund des zunehmenden Sparzwangs und des beschriebenen Fachkräftemangels kaum andere Möglichkeiten bleiben, als den Personaleinsatz präziser zu steuern. In wie weit es zu realisieren ist, Personal unterjährig mit unterschiedlichen Aufgaben zu betreuen wird sich zeigen. Ein Tabu darf der Ansatz aber in keinem Fall sein.

Prozessautomation in Workflowsystemen

Zwischen Flensburg und Lörrach sind Kommunen damit beschäftigt Dokumentenmanagementsysteme (DMS) einzuführen. Viele der Lösungen bringen eine mächtige Workflowkomponente mit. Diese bietet in der Regel die Möglichkeit Prozesse grafisch zu modellieren und in einen Workflow zu überführen. Hier sehe ich insbesondere bei internen Prozessen ein weites Anwendungsgebiet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass gerade die internen Organisationsprozesse, die sich häufig stark an den organisatorischen Strukturen und den jeweiligen Gepflogenheiten der Kommune orientieren, nicht elektronisch unterstützt und wegen ihrer großen Individualität in den jeweiligen Kommunen, nicht von Fachverfahrensherstellern abgebildet werden. Diese Lücke werden die Workflowkomponenten der DMS’e schließen. Besonders interessant wird hier den Spagat zwischen fachlichen und technischen Modellen zu vollziehen.

Prozessmanagement statt Geschäftsprozessoptimierung

Auf etlichen Kongressen, Symposien oder in Berichten z.B. dem KGSt Bericht 3/2016 „Prozessmodelle erfolgreich nutzen“ wird dargestellt, aus welchen Gründen Prozessmodelle erstellt werden können bzw. wozu Prozessmodelle nützlich sein können. Dies ist alles richtig und ich unterstütze es ausdrücklich. Wichtiger finde ich aber die Organisation als ein Gebilde aus Prozessen zu verstehen und diese von Grund auf so zu organisieren. Prozesse werden häufig in einzelnen Projekten, zu welchem Zweck auch immer, betrachtet. Die Organisation denkt aber in der Regel nicht in Prozessen. Ich möchte nur die Geschäftsverteilungspläne (GVP) als Beispiel anführen. Diese werden in der Regel nicht aus einem fest definierten Aufgabenkatalog erstellt, sondern frei formuliert. Würden wir wirklich in Prozessen denken, so würden die Geschäftsverteilungspläne aus der abschließenden Prozessliste der Kommune erstellt. Im Grunde könnte man sich die GVP „zusammenklicken“. Genauso verhält es sich meines Erachtens nach auch mit Stellenbeschreibungen. Bei Umorganisationen könnte viel präziser gesteuert werden, welche Prozesse und somit Aufgaben und Verantwortung welcher Organisationseinheit zugeordnet werden.

Hier sehe ich noch den größten Handlungsbedarf in den Kommunen. Prozessmanagement als ganzheitlichen Managementansatz zu verstehen und nicht als GPO-Projekt.

Welche Themen rund um das Prozessmanagement werden aus Ihrer Sicht in der nächsten Zeit noch an Fahrt gewinnen? Hinterlassen Sie mir gerne einen Kommentar.

/von